Опубликовано 4 октября 2024
От школьного учителя до советника в «Роскосмосе»
Интервью
81
Если очень захотеть, карьера может до «Роскосмоса» взлететь — такова история нашего сегодняшнего героя Тимербулата Самерханова, советника генерального директора ЦНИИМАШ государственной корпорации «Роскосмос». Умение разрабатывать эффективные долгосрочные стратегии — одно из главных требований к руководителям. Тимербулат завершл обучение по программе РАНХиГС EMPM «Мастер государственного управления для руководителей».
У вас интересный карьерный трек: от директора IT-лицея в Казани до руководящей роли в подразделении «Роскосмоса». Расскажите подробнее о этом пути.
Я всегда хотел быть директором школы, осознанно шел к этой цели со своих 19 до 26 лет. Среднее образование я получил в лучшей школе Казани — Лицее №131. Затем окончил Механико-математический факультет Казанского федерального университета. Сейчас у меня четыре высших образования, все разного уровня полезности.
В годы учебы в университете я был студентом-активистом: играл в КВН, занимался спортом, участвовал в «Студенте года», состоял в студенческих организациях.
После получения диплома работал учителем, влюбился в профессию, участвовал в профильных конкурсах, выигрывал гранты, готовил олимпиадников по математике. Так я стал директором IT-лицея КФУ (ныне — СУНЦ) и проработал на этой должности восемь лет. Мы с командой сделали эту школу одной из лучших в Татарстане.
Затем я переехал в Москву, работал в «Хорошколе». Почти два года был здесь топ-менеджером, занимался разработкой и внедрением концепции навыков, портрета будущего выпускника. После этого ушел в консультационную деятельность, в течение полутора лет писал концепции, разрабатывал стратегии, занимался личным и командным консультированием муниципальных и государственных служащих. Потом пришел в «Роскосмос».
Учился в Сколково, со мной учились Никита Хилимончик (ныне — замминистра экономического развития, инвестиций, туризма и внешних связей Оренбургской области — ред.) и Сергей Миронов (в то время был крупным руководителем в Казани). За год до меня они закончили обучение на программе EMPM РАНХиГС. Очень хорошо отзывались о программе, в том числе их мнение повлияло на то, что я выбрал РАНХиГС для обучения. В то же время я состоял в кадровом резерве Раиса Республики Татарстан. На тот момент я ожидал сдвига по одному региональному проекту — продвигал идею сети школ наподобие «татарского Гарварда» в России и за ее пределами. Хотел создать школу, которая сочетала бы в себе развитие навыков будущего, академическую подготовку и стажировки, а также татарский язык и культуру. По определенным обстоятельствам проект «встал».
Сергей отправил из чата EMPM вакансию — в Роскосмос искали человека, который займется концепцией и реализацией проекта космического лицея. Я отправил резюме, но ответа не было. Узнав о том, что меня не принимают на работу, расстроился: это было тем, что я очень хотел и готов был заниматься в тот момент жизни. Позвонил в приемную предприятия, где сейчас работаю, предложил встретиться и дать мне возможность. Они еще раз посмотрели мое резюме и позвали на собеседование — сначала онлайн, затем на очную встречу. Я приехал и рассказал о концепции своего проекта, максимально его расширив.
Такая у меня есть позиция: если ты чем-то занимаешься, то не можешь быть оторванным от других процессов: на предприятии, в мире, в моем случае — в космосе.
Рассказал про план изменений в индустрии — думаю, именно это на тот момент и зацепило работодателя. В августе 2023 года переехал в наукоград Королёв, город под Москвой. «Роскосмос» — головная структура, в которую входит большое количество организаций. Я работаю в АО «ЦНИИмаш» — на мой взгляд, основном стратегическом центре корпорации.
Что драйвит в вашей работе?
Возможность изменения мира. Я считаю, что любой из нас, в любом месте, в любой позиции может и должен изменять мир вокруг себя. Я активно занимался этим, работая в школе, и продолжаю это делать в своей нынешней роли. Тут важно понимать, что драйв от работы — это одно, занятие операционкой — немного другое. Такие своеобразные качели: вдохновляться, конечно, важно, но с рутиной тоже нужно дружить, уметь грамотно делегировать.
Моя жизнь устроена так, что я никогда не ограничиваюсь одной работой. Параллельно в свободное время стараюсь заниматься дополнительными проектами. Это расширяет социальные связи, не дает закрыться внутри одной деятельности, открывает новые горизонты. Большие вызовы и возможность быть полезным одновременно в нескольких направлениях — вот что драйвит меня сегодня.
Новыми проектами вне работы занимаюсь в выходные. Так, например, по линии Лидеров России я был задействован в проекте «Академия лидерства.Наставники», также очень ценю участие в обучающих экспедициях — ездим с командой в разные регионы и помогаем решать проблемы, поставленные руководством региона, провожу в регионах стратсессии в сфере политики— про смыслы, про будущее.
❗️ Как бы сложился ваш путь на госслужбе, если бы вы попали на нее из кадрового резерва Раиса РТ? Насколько нам известно, там нет возможности совмещать работу со сторонними проектами.
Многие мои личные проекты можно назвать интеллектуальным волонтерством — я на этом не зарабатываю. Такие увлечения порой переходят и в работу, поэтому проблем в этом плане не вижу.
Я очень люблю Казань и Татарстан, фанат своей республики и города. У меня там живут родители, родственники. Рассматриваю такой вариант, что однажды вернусь в Казань работать. Может быть, на госслужбу, может быть, в другой роли. В Татарстане сейчас все устроено так, что ты должен 8-10 лет проработать в системе, чтобы подняться выше по карьерной лестнице — если проработаешь без косяков, будешь на виду. Лично меня смущает то, что люди на госслужбе зачастую не принадлежат самим себе — тонут в операционке, не всегда успевая медленно и глубоко подумать. Еще важно, что ресурсов всегда не хватает: тут хорошо подходит цитата мэра Казани про муниципальную власть: «У нас 6 мишеней и 3 патрона».
Наверное, готовность к этому зависит и от этапа жизни. Когда я был директором школы, я круглосуточно был на работе, редко видел семью. Тогда это было для меня приемлемо, но сегодня я не готов к тому, что не буду сутками видеть своих троих детей.
Повлияла ли победа в конкурсе «Лидеры России» на ваше карьерное развитие?
Повлияла — точно, причем не только в положительную сторону. Не все работодатели считают это плюсом. Сильно удивился, когда столкнулся с этим при поиске работы. Еще после подобных побед у многих людей завышается самооценка и требования к деятельности, которой ты планируешь заниматься. Некоторые былые интересы человека могут потерять актуальность. Снаружи у меня и не было никакой «звездной болезни», честно говоря, внутри это завышение требований ощущалось. Именно в тот момент я решил уйти с основной работы и сосредоточиться на личных проектах.
Почему решили снова вернуться в найм?
Понял, что могу совмещать основную деятельность с остальной занятостью. Везде я только приобрел.
Есть и очень серьезное позитивное влияние на жизнь и карьеру после конкурса Лидеры России — знакомство с разными уровнями погружения и близости, знакомства через людей, подружился с новыми людьми. Не просто на уровне рукопожатий, а когда есть возможность дотянуться до любого региона. Так, например, в проекте наставничества моим наставляевым был учитель из Новосибирской области, удалось через Лидеров России организовать его встречу с министром образования региона.
Приобрел большое количество друзей – людей, близких по духу, с общими интересами. Хотя раньше я думал, что в моем возрасте уже сложно заводить дружбу. Вместе с такими знакомствами ты обретаешь уровень видения этих людей. Когда ты руководитель, ты немного зашоренный. А здесь ты узнаешь людей из разных сфер, разного уровня, расширяешь видение. Победа в Лидерах России также дает грант на обучение — так я отучился в Сколково, что было моей давней мечтой. И большое Спасибо Раису Татарстана, он поддержал мою идею об обучении в РАНХиГС и помог с образовательным грантом, включил в собственный кадровый резерв Республики Татарстан.
Уверен, что победа в «Лидеры России» еще повлияет на мою жизнь в будущем: уже сейчас я задействован в ряде проектов, в которые попал благодаря участию в «Лидерах России».
Какие стратегии управления вам персонально близки и почему?
Думаю, у любого человека эти стратегии меняются на протяжении всей жизни в зависимости от статуса, занимаемой должности, культуры организации, в которой он работает, от уровня личного развития. Когда я был директором школы я, к сожалению, сильно увлекался микроменеджментом: постоянный контроль дорожных карт, встречи с коллегами, длительные совещания. При этом много работал сам и многого требовал от людей.
Кстати, много работы далеко не всегда значит много результата.
Я, к счастью, быстро это понял, когда провел замеры собственной эффективности. Сравнил, сколько я успеваю за семь дней работы в неделю с парой часов на отдых и за четыре дня в неделю с тремя днями на отдых, себя и семью. Оказалось, больших результатов я достигаю во втором варианте. Советую проводить такие замеры всем: подумайте о своей жизни, проанализируйте свою эффективность и то, сколько времени у вас остается на общение с близкими, отдых и увлечения, другие проекты и активности.
Сейчас я, руководствуюсь стратегией, которую нам озвучил, бывший ректор школы Сколково Андрей Волков, — в текущих реалиях мы не можем планировать стратегически на 3-5 лет вперед, но должны планировать деятельность на сегодня и в перспективе на 10-20 лет.
Еще один мой принцип — перед разработкой любой стратегии нужно крепко, хорошо помыслить. Если вы относите себя к сообществу деятелей, частая ошибка — побежал делать, поплыл на корабле, расправил паруса —не до конца понимая, куда и почему.
Считаю, что важно привлекать внешних экспертов, но не в той роли, в которой их часто привлекают сейчас. Бывает так, что они проводят исследование, пишут стратегию и отдают ее руководителям, после чего результат работы уходит в стол. Внешний эксперт нужен для того, чтобы раскрыть потенциал и замотивировать команду, помочь найти ресурсы и направление только вместе с командой. Моя позиция такая: кто придумал стратегию — тот ее и должен реализовывать.
Есть исследование, которое показало: когда люди говорят друг с другом, 94% слов они используют в разных значениях. Например, когда я говорю слово «город», один мой собеседник представит субъект региона, другой — инфраструктуру, третий — большое скопление людей и сообщества.
Знание не передается — его нужно выстраивать.
Я разделяю две правильные роли внешнего эксперта:
1. Мотиватор-пинатель, который сопровождает процесс и контролирует операционку на разных этапах, проверяет ключевые точки дорожной карты. Подходит к каждому с вопросом «а ты сделал?».
2. Человек, который приезжает на старте, проводит стратегическую сессию, разборы, анализирует, что происходит внутри команды. При этом стратегию пишет сама команда, а эксперт что-то подсказывает с точки зрения опыта, направляет. Люди совсем по-другому будут реализовывать стратегию, которую придумали сами.
Эти две роли может выполнять два разных человека или один — в зависимости от специфики проекта.
Советую прочитать всем книгу «ПЕНТЕКОНТЕРА. В первом классе европейской школы мысли». Она о новом образе жизни. Древние люди жили на островах, у них было разделение труда. Потом ресурсы стали заканчиваться, нужно было строить корабли, заниматься пиратством. Это не про мораль, а про то, что нужно кардинально изменить свой образ жизни, образ мысли: представьте, сколько нужно сделать, чтобы из фермера превратиться в кораблестроителя. Об умении отказаться от того, чем ты привык заниматься и, не используя этот бэкграунд, начать абсолютно по-новому мыслить — для того, чтобы создать в жизни что-то новое.
Мы, руководители, чаще всего не успеваем подумать, когда задачи появляются неожиданно и должны быть выполнены еще «вчера». Из-за этого редко удается включить критического мышление, пообсуждать с коллегами, поштурмовать. Но без подобных штурмов и критики сложно что-то изменить к лучшему.
Важно решить для себя: в какой позиции я сейчас нахожусь? Позиция и должность редко совпадают.
Перед разработкой любой стратегии нужно задать два вопроса: кому это нужно и кто будет делать. Полезно подумать и о том, что произойдет, если мы всего этого делать не будем. Если ничего не произойдет — может, и не нужно на это тратить ресурсы?
Важно рисовать схему: прописывать стейкхолдеров, все учитывать, как повлияет, кто заинтересован, степень вовлечения — это нужно для полноты картины.
Можете рассказать максимально коротко об этапности разработки стратегии?
Я использую подход, которому научился на программе MPS в Сколково:
• Анализ внутренней ситуации. Что можем поменять? Что нет?
• Анализ контекстов. Внешний контекст. Стейкхолдеры. Внешние препятствия.
• Образ будущего. Идеальный результат и срок его достижения.
• Формулировка целей проекта.
• Роли в проекте. Какая роль у каждого участника проекта?
• Проверка аналогов, внешняя и внутренняя экспертиза.
• Проектное решение и возврат к своим ролям в проекте. Мне это близко? Хочу и буду ли я это делать?
• Ресурсы. Риски. Дорожная карта. Контроль.
• Рефлексия. И все заново, если необходимо. Иногда для достижения результата надо пройти 2-3 круга.
Много ли российских руководителей сегодня задумываются о важности тщательной проработки стратегии?
Всё зависит от сферы деятельности и конкретной роли человека. Я считаю, что в России сегодня о стратегии больше думают в бизнесе, потому что там действительно от ее выбора и скорости реакции сильно зависят показатели. Они мыслят и социальными мерками, и деньгами тоже, уровень влияния точно выше.
Если мы говорим про государственную политику, есть, например, нацпроекты, поручения правительства, указы — они все должны выполняться неукоснительно. То, как они реализуются — не всегда совпадает с идеями тех, кто на местах работает. И здесь мудрость и качество руководителей в том, что они эти идеи приобщают к себе и своим коллегам. Не воспринимают их как просто указания свыше, а разбираются в смыслах и внутри организации проводят встречи, чтобы вовлекать людей. Да и государство сейчас сильно меняется в сторону интересов населения, рядовых сотрудников и исполнителей.
Как оценить эффективность стратегии управления? Есть ли какие-то конкретные критерии, показатели?
Вот мы написали стратегию. У нас есть понимание временного слота — 1 год, 5 лет, 10 лет. Неплохо работает история с постановкой целей по SMART, хотя сегодня многие ее и ругают. Но именно по ней можно отслеживать показатели эффективности в конкретные сроки — достигли мы определенных результатов или нет.
Мне нравится цитата Германа Грефа о том, что если мы что-то не измеряем, значит, мы этим не управляем.
Но измерения всегда должны на чем-то основываться — на опыте, знаниях, видении, не всегда числовой. Наверное, все слышали о шкале Апгар, по которой измеряют состояние новорожденных. Апгар — это знаменитая акушер-гинеколог, которая приняла большое количество родов. На одной из конференций она и предложила ввести легендарную шкалу. Написала, исходя из своего опыта, несколько показателей, создала цифровую шкалу для их измерения. Хотя, казалось бы, оценка по ней местами достаточно субъективна — например, как измерить крик? Тем не менее, врачи всего мира сегодня измеряют состояние здоровья младенцев именно по ней. Эта история о том, что порой мы можем измерять даже неизмеримые вещи.
Оценивая эффективность стратегии, смотрим и на то, какие цели мы поставили — про команды, людей, про продажи, результаты, влияние? Допустим, вы достигли продаж, но люди выгорели и уволились. В идеале надо все заложить так, чтобы и продали много, и сотрудники не ушли. Часто бывает так, что мы закладываем только ключевые показатели, а остальные так, по касательной.
Еще один важный момент — рефлексия этапов: и всей стратегии, и этапов дорожной карты. Мы часто путаем рефлексию с разбором «полетов» результатов. Но здесь важно обсуждать не расхождение в ожидаемых и реальных показателях, а проблемы и трудности, открытия и успехи, которые возникли на пути — из-за чего они случились, можно ли было избежать или уменьшить их количество. При этом важно дать возможность каждой стороне высказаться, услышать друг друга.
Что пожелаете тем, кто хочет совершенствоваться в разработке эффективных стратегий?
Я оглядываюсь по сторонам и спрашиваю себя: «Если не я, то кто?». Сейчас на программе EMPM учатся те люди, которые могут изменить страну, и они ее меняют. Я желаю всем не терять этот огонек — понимание того, что «кроме меня этого никто не сделает». Либо все так остается — либо я это делаю. В самом начале XX века Циолковский написал план по освоению космоса, который состоял из 16 пунктов. При этом он жил в то время, когда мало кто мог представить себе технологии для полетов в космос. Прошло чуть более 120 лет, и 8 пунктов из 16 выполнено.
Важно всегда думать о том, туда ли мы идем, то ли мы делаем. Находить баланс между своими знаниями-опытом и белым листом — готовностью принять всё что угодно.
У вас интересный карьерный трек: от директора IT-лицея в Казани до руководящей роли в подразделении «Роскосмоса». Расскажите подробнее о этом пути.
Я всегда хотел быть директором школы, осознанно шел к этой цели со своих 19 до 26 лет. Среднее образование я получил в лучшей школе Казани — Лицее №131. Затем окончил Механико-математический факультет Казанского федерального университета. Сейчас у меня четыре высших образования, все разного уровня полезности.
В годы учебы в университете я был студентом-активистом: играл в КВН, занимался спортом, участвовал в «Студенте года», состоял в студенческих организациях.
После получения диплома работал учителем, влюбился в профессию, участвовал в профильных конкурсах, выигрывал гранты, готовил олимпиадников по математике. Так я стал директором IT-лицея КФУ (ныне — СУНЦ) и проработал на этой должности восемь лет. Мы с командой сделали эту школу одной из лучших в Татарстане.
Затем я переехал в Москву, работал в «Хорошколе». Почти два года был здесь топ-менеджером, занимался разработкой и внедрением концепции навыков, портрета будущего выпускника. После этого ушел в консультационную деятельность, в течение полутора лет писал концепции, разрабатывал стратегии, занимался личным и командным консультированием муниципальных и государственных служащих. Потом пришел в «Роскосмос».
Учился в Сколково, со мной учились Никита Хилимончик (ныне — замминистра экономического развития, инвестиций, туризма и внешних связей Оренбургской области — ред.) и Сергей Миронов (в то время был крупным руководителем в Казани). За год до меня они закончили обучение на программе EMPM РАНХиГС. Очень хорошо отзывались о программе, в том числе их мнение повлияло на то, что я выбрал РАНХиГС для обучения. В то же время я состоял в кадровом резерве Раиса Республики Татарстан. На тот момент я ожидал сдвига по одному региональному проекту — продвигал идею сети школ наподобие «татарского Гарварда» в России и за ее пределами. Хотел создать школу, которая сочетала бы в себе развитие навыков будущего, академическую подготовку и стажировки, а также татарский язык и культуру. По определенным обстоятельствам проект «встал».
Сергей отправил из чата EMPM вакансию — в Роскосмос искали человека, который займется концепцией и реализацией проекта космического лицея. Я отправил резюме, но ответа не было. Узнав о том, что меня не принимают на работу, расстроился: это было тем, что я очень хотел и готов был заниматься в тот момент жизни. Позвонил в приемную предприятия, где сейчас работаю, предложил встретиться и дать мне возможность. Они еще раз посмотрели мое резюме и позвали на собеседование — сначала онлайн, затем на очную встречу. Я приехал и рассказал о концепции своего проекта, максимально его расширив.
Такая у меня есть позиция: если ты чем-то занимаешься, то не можешь быть оторванным от других процессов: на предприятии, в мире, в моем случае — в космосе.
Рассказал про план изменений в индустрии — думаю, именно это на тот момент и зацепило работодателя. В августе 2023 года переехал в наукоград Королёв, город под Москвой. «Роскосмос» — головная структура, в которую входит большое количество организаций. Я работаю в АО «ЦНИИмаш» — на мой взгляд, основном стратегическом центре корпорации.
Что драйвит в вашей работе?
Возможность изменения мира. Я считаю, что любой из нас, в любом месте, в любой позиции может и должен изменять мир вокруг себя. Я активно занимался этим, работая в школе, и продолжаю это делать в своей нынешней роли. Тут важно понимать, что драйв от работы — это одно, занятие операционкой — немного другое. Такие своеобразные качели: вдохновляться, конечно, важно, но с рутиной тоже нужно дружить, уметь грамотно делегировать.
Моя жизнь устроена так, что я никогда не ограничиваюсь одной работой. Параллельно в свободное время стараюсь заниматься дополнительными проектами. Это расширяет социальные связи, не дает закрыться внутри одной деятельности, открывает новые горизонты. Большие вызовы и возможность быть полезным одновременно в нескольких направлениях — вот что драйвит меня сегодня.
Новыми проектами вне работы занимаюсь в выходные. Так, например, по линии Лидеров России я был задействован в проекте «Академия лидерства.Наставники», также очень ценю участие в обучающих экспедициях — ездим с командой в разные регионы и помогаем решать проблемы, поставленные руководством региона, провожу в регионах стратсессии в сфере политики— про смыслы, про будущее.
❗️ Как бы сложился ваш путь на госслужбе, если бы вы попали на нее из кадрового резерва Раиса РТ? Насколько нам известно, там нет возможности совмещать работу со сторонними проектами.
Многие мои личные проекты можно назвать интеллектуальным волонтерством — я на этом не зарабатываю. Такие увлечения порой переходят и в работу, поэтому проблем в этом плане не вижу.
Я очень люблю Казань и Татарстан, фанат своей республики и города. У меня там живут родители, родственники. Рассматриваю такой вариант, что однажды вернусь в Казань работать. Может быть, на госслужбу, может быть, в другой роли. В Татарстане сейчас все устроено так, что ты должен 8-10 лет проработать в системе, чтобы подняться выше по карьерной лестнице — если проработаешь без косяков, будешь на виду. Лично меня смущает то, что люди на госслужбе зачастую не принадлежат самим себе — тонут в операционке, не всегда успевая медленно и глубоко подумать. Еще важно, что ресурсов всегда не хватает: тут хорошо подходит цитата мэра Казани про муниципальную власть: «У нас 6 мишеней и 3 патрона».
Наверное, готовность к этому зависит и от этапа жизни. Когда я был директором школы, я круглосуточно был на работе, редко видел семью. Тогда это было для меня приемлемо, но сегодня я не готов к тому, что не буду сутками видеть своих троих детей.
Повлияла ли победа в конкурсе «Лидеры России» на ваше карьерное развитие?
Повлияла — точно, причем не только в положительную сторону. Не все работодатели считают это плюсом. Сильно удивился, когда столкнулся с этим при поиске работы. Еще после подобных побед у многих людей завышается самооценка и требования к деятельности, которой ты планируешь заниматься. Некоторые былые интересы человека могут потерять актуальность. Снаружи у меня и не было никакой «звездной болезни», честно говоря, внутри это завышение требований ощущалось. Именно в тот момент я решил уйти с основной работы и сосредоточиться на личных проектах.
Почему решили снова вернуться в найм?
Понял, что могу совмещать основную деятельность с остальной занятостью. Везде я только приобрел.
Есть и очень серьезное позитивное влияние на жизнь и карьеру после конкурса Лидеры России — знакомство с разными уровнями погружения и близости, знакомства через людей, подружился с новыми людьми. Не просто на уровне рукопожатий, а когда есть возможность дотянуться до любого региона. Так, например, в проекте наставничества моим наставляевым был учитель из Новосибирской области, удалось через Лидеров России организовать его встречу с министром образования региона.
Приобрел большое количество друзей – людей, близких по духу, с общими интересами. Хотя раньше я думал, что в моем возрасте уже сложно заводить дружбу. Вместе с такими знакомствами ты обретаешь уровень видения этих людей. Когда ты руководитель, ты немного зашоренный. А здесь ты узнаешь людей из разных сфер, разного уровня, расширяешь видение. Победа в Лидерах России также дает грант на обучение — так я отучился в Сколково, что было моей давней мечтой. И большое Спасибо Раису Татарстана, он поддержал мою идею об обучении в РАНХиГС и помог с образовательным грантом, включил в собственный кадровый резерв Республики Татарстан.
Уверен, что победа в «Лидеры России» еще повлияет на мою жизнь в будущем: уже сейчас я задействован в ряде проектов, в которые попал благодаря участию в «Лидерах России».
Какие стратегии управления вам персонально близки и почему?
Думаю, у любого человека эти стратегии меняются на протяжении всей жизни в зависимости от статуса, занимаемой должности, культуры организации, в которой он работает, от уровня личного развития. Когда я был директором школы я, к сожалению, сильно увлекался микроменеджментом: постоянный контроль дорожных карт, встречи с коллегами, длительные совещания. При этом много работал сам и многого требовал от людей.
Кстати, много работы далеко не всегда значит много результата.
Я, к счастью, быстро это понял, когда провел замеры собственной эффективности. Сравнил, сколько я успеваю за семь дней работы в неделю с парой часов на отдых и за четыре дня в неделю с тремя днями на отдых, себя и семью. Оказалось, больших результатов я достигаю во втором варианте. Советую проводить такие замеры всем: подумайте о своей жизни, проанализируйте свою эффективность и то, сколько времени у вас остается на общение с близкими, отдых и увлечения, другие проекты и активности.
Сейчас я, руководствуюсь стратегией, которую нам озвучил, бывший ректор школы Сколково Андрей Волков, — в текущих реалиях мы не можем планировать стратегически на 3-5 лет вперед, но должны планировать деятельность на сегодня и в перспективе на 10-20 лет.
Еще один мой принцип — перед разработкой любой стратегии нужно крепко, хорошо помыслить. Если вы относите себя к сообществу деятелей, частая ошибка — побежал делать, поплыл на корабле, расправил паруса —не до конца понимая, куда и почему.
Считаю, что важно привлекать внешних экспертов, но не в той роли, в которой их часто привлекают сейчас. Бывает так, что они проводят исследование, пишут стратегию и отдают ее руководителям, после чего результат работы уходит в стол. Внешний эксперт нужен для того, чтобы раскрыть потенциал и замотивировать команду, помочь найти ресурсы и направление только вместе с командой. Моя позиция такая: кто придумал стратегию — тот ее и должен реализовывать.
Есть исследование, которое показало: когда люди говорят друг с другом, 94% слов они используют в разных значениях. Например, когда я говорю слово «город», один мой собеседник представит субъект региона, другой — инфраструктуру, третий — большое скопление людей и сообщества.
Знание не передается — его нужно выстраивать.
Я разделяю две правильные роли внешнего эксперта:
1. Мотиватор-пинатель, который сопровождает процесс и контролирует операционку на разных этапах, проверяет ключевые точки дорожной карты. Подходит к каждому с вопросом «а ты сделал?».
2. Человек, который приезжает на старте, проводит стратегическую сессию, разборы, анализирует, что происходит внутри команды. При этом стратегию пишет сама команда, а эксперт что-то подсказывает с точки зрения опыта, направляет. Люди совсем по-другому будут реализовывать стратегию, которую придумали сами.
Эти две роли может выполнять два разных человека или один — в зависимости от специфики проекта.
Советую прочитать всем книгу «ПЕНТЕКОНТЕРА. В первом классе европейской школы мысли». Она о новом образе жизни. Древние люди жили на островах, у них было разделение труда. Потом ресурсы стали заканчиваться, нужно было строить корабли, заниматься пиратством. Это не про мораль, а про то, что нужно кардинально изменить свой образ жизни, образ мысли: представьте, сколько нужно сделать, чтобы из фермера превратиться в кораблестроителя. Об умении отказаться от того, чем ты привык заниматься и, не используя этот бэкграунд, начать абсолютно по-новому мыслить — для того, чтобы создать в жизни что-то новое.
Мы, руководители, чаще всего не успеваем подумать, когда задачи появляются неожиданно и должны быть выполнены еще «вчера». Из-за этого редко удается включить критического мышление, пообсуждать с коллегами, поштурмовать. Но без подобных штурмов и критики сложно что-то изменить к лучшему.
Важно решить для себя: в какой позиции я сейчас нахожусь? Позиция и должность редко совпадают.
Перед разработкой любой стратегии нужно задать два вопроса: кому это нужно и кто будет делать. Полезно подумать и о том, что произойдет, если мы всего этого делать не будем. Если ничего не произойдет — может, и не нужно на это тратить ресурсы?
Важно рисовать схему: прописывать стейкхолдеров, все учитывать, как повлияет, кто заинтересован, степень вовлечения — это нужно для полноты картины.
Можете рассказать максимально коротко об этапности разработки стратегии?
Я использую подход, которому научился на программе MPS в Сколково:
• Анализ внутренней ситуации. Что можем поменять? Что нет?
• Анализ контекстов. Внешний контекст. Стейкхолдеры. Внешние препятствия.
• Образ будущего. Идеальный результат и срок его достижения.
• Формулировка целей проекта.
• Роли в проекте. Какая роль у каждого участника проекта?
• Проверка аналогов, внешняя и внутренняя экспертиза.
• Проектное решение и возврат к своим ролям в проекте. Мне это близко? Хочу и буду ли я это делать?
• Ресурсы. Риски. Дорожная карта. Контроль.
• Рефлексия. И все заново, если необходимо. Иногда для достижения результата надо пройти 2-3 круга.
Много ли российских руководителей сегодня задумываются о важности тщательной проработки стратегии?
Всё зависит от сферы деятельности и конкретной роли человека. Я считаю, что в России сегодня о стратегии больше думают в бизнесе, потому что там действительно от ее выбора и скорости реакции сильно зависят показатели. Они мыслят и социальными мерками, и деньгами тоже, уровень влияния точно выше.
Если мы говорим про государственную политику, есть, например, нацпроекты, поручения правительства, указы — они все должны выполняться неукоснительно. То, как они реализуются — не всегда совпадает с идеями тех, кто на местах работает. И здесь мудрость и качество руководителей в том, что они эти идеи приобщают к себе и своим коллегам. Не воспринимают их как просто указания свыше, а разбираются в смыслах и внутри организации проводят встречи, чтобы вовлекать людей. Да и государство сейчас сильно меняется в сторону интересов населения, рядовых сотрудников и исполнителей.
Как оценить эффективность стратегии управления? Есть ли какие-то конкретные критерии, показатели?
Вот мы написали стратегию. У нас есть понимание временного слота — 1 год, 5 лет, 10 лет. Неплохо работает история с постановкой целей по SMART, хотя сегодня многие ее и ругают. Но именно по ней можно отслеживать показатели эффективности в конкретные сроки — достигли мы определенных результатов или нет.
Мне нравится цитата Германа Грефа о том, что если мы что-то не измеряем, значит, мы этим не управляем.
Но измерения всегда должны на чем-то основываться — на опыте, знаниях, видении, не всегда числовой. Наверное, все слышали о шкале Апгар, по которой измеряют состояние новорожденных. Апгар — это знаменитая акушер-гинеколог, которая приняла большое количество родов. На одной из конференций она и предложила ввести легендарную шкалу. Написала, исходя из своего опыта, несколько показателей, создала цифровую шкалу для их измерения. Хотя, казалось бы, оценка по ней местами достаточно субъективна — например, как измерить крик? Тем не менее, врачи всего мира сегодня измеряют состояние здоровья младенцев именно по ней. Эта история о том, что порой мы можем измерять даже неизмеримые вещи.
Оценивая эффективность стратегии, смотрим и на то, какие цели мы поставили — про команды, людей, про продажи, результаты, влияние? Допустим, вы достигли продаж, но люди выгорели и уволились. В идеале надо все заложить так, чтобы и продали много, и сотрудники не ушли. Часто бывает так, что мы закладываем только ключевые показатели, а остальные так, по касательной.
Еще один важный момент — рефлексия этапов: и всей стратегии, и этапов дорожной карты. Мы часто путаем рефлексию с разбором «полетов» результатов. Но здесь важно обсуждать не расхождение в ожидаемых и реальных показателях, а проблемы и трудности, открытия и успехи, которые возникли на пути — из-за чего они случились, можно ли было избежать или уменьшить их количество. При этом важно дать возможность каждой стороне высказаться, услышать друг друга.
Что пожелаете тем, кто хочет совершенствоваться в разработке эффективных стратегий?
Я оглядываюсь по сторонам и спрашиваю себя: «Если не я, то кто?». Сейчас на программе EMPM учатся те люди, которые могут изменить страну, и они ее меняют. Я желаю всем не терять этот огонек — понимание того, что «кроме меня этого никто не сделает». Либо все так остается — либо я это делаю. В самом начале XX века Циолковский написал план по освоению космоса, который состоял из 16 пунктов. При этом он жил в то время, когда мало кто мог представить себе технологии для полетов в космос. Прошло чуть более 120 лет, и 8 пунктов из 16 выполнено.
Важно всегда думать о том, туда ли мы идем, то ли мы делаем. Находить баланс между своими знаниями-опытом и белым листом — готовностью принять всё что угодно.